No, ser manager no es necesariamente el siguiente paso en tu carrera
Durante mucho tiempo creí, equivocadamente, que el camino natural de una persona que programa durante el suficiente tiempo era convertirse en jefe del resto.
No es casual: por algún motivo creemos que quien tiene más experiencia es quien debe tomar el rol de guiar al resto. Pero lo peor no es que lo creamos sino ****que muchas personas toman decisiones basadas en esta creencia y esto lleva a que nos encontremos a mucha gente haciendo gestión que odia lo que hace y, sobretodo, no sabe cómo hacerlo bien o cómo mejorar.
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A menudo en compañías chicas - sin demasiados proyectos concurrentes - no hay lugar para muchos Senior Developers o incluso no existen títulos más allá de este. Entonces, es común pensar que la progresión natural es ocuparse de la gestión de las personas porque no existe un lugar "más arriba" al cual llegar.
Que las personas que son felices siendo individual contributors se vean forzadas a cambiar de track para seguir ascendiendo en la organización jerárquica es tanto un problema de diseño (o mas bien una falta de diseño) del plan de carrera.
Promover a unx individual contributor sin las habilidades necesarias o interés por la gestión al track de management es la mejor manera de ganar una persona frustrada, unx manager potencialmente horrible y perder a unx excelente desarrollador/a, todo en una sola movida. Es literalmente un cambio de profesión. Y como toda nueva profesión es difícil al principio, y se mejora con el tiempo a medida que ganamos experiencia - pero requiere otro set de habilidades y es un grave error conceptual creer que haber programado durante años nos otorga mágicamente las habilidades para conducir personas.
No hay nada de malo en querer conducir personas o proyectos, pero no hace feliz a nadie dar el salto basadxs puramente en la noción de que es la única manera de progresar en su carrera. Lamentablemente en muchas organizaciones tiende a ser así, así que es nuestro deber cuando estamos en posición de crear un plan de carrera pensar en cómo podemos hacer crecer a nuestro equipo sin volcarse a la gestión.
Este es un muy buen gráfico del Growth Framework de Songkick para ilustrar cómo pueden convivir estos dos caminos paralelos en un plan de carrera:
Por ejemplo, el puesto de tech lead nos deja tener "una probada" de como es gestionar proyectos y un par de personas en un scope bastante reducido que nos ayude a comprender si la gestión[1] es o no nuestro camino. E incluso si no es la gestión, existen los proyectos que por complejidad técnica, tamaño o duración en el tiempo requieren de personas con un alto nivel de seniority (en el gráfico: Architect y Principal Architect, pero también los he visto con nombres como Principal Engineer, por ejemplo). No incluir estos puestos en nuestro planes de carrera es, lisa y llanamente, desperdiciar talento que necesitamos desesperadamente en favor de un puesto poco satisfactorio para la persona, para les integrantes de su equipo y para nosotrxs como organización.
Esto no significa que nadie deba ser manager, o que ser manager es un salto a un abismo del que no podemos volver. Así como dar el salto al management no es una promoción, volver al track de individual contributor no es una democión. Es incluso sano volver cada cierto tiempo a ser simplemente engineers para evitar que nuestras habilidades técnicas se oxiden y mantenernos relevantes en la conversación. Dicen por ahí que les mejores tech leads son quienes fueron managers previamente ;)
Lecturas recomendadas
- Choosing the Management Track de Daniel NA
- The Engineer/Manager Pendulum de Charity Majors
- Y su continuación: Engineering Management: The pendulum or the ladder
[1] Nótese que uso deliberadamente el término gestión y no liderazgo. En pocas palabras, liderazgo es el ejercicio de influenciar a otras personas. No es necesario tener un puesto de gestión para tener actitudes de liderazgo frente a nuestros compañerxs de equipo.